На вопросы СМИ «Безопасность бизнеса» отвечает Андрей Сичка, международный эксперт в области кредит-менеджмента и управления дебиторскими задолженностями; управляющий партнер компании Credit Engineering, спикер предстоящего 30 сентября вебинара «Технологии взыскания долгов»
— Кредитование клиентов (контрагентов) является источником конкурентных преимуществ?
— Разумеется, это его основное предназначение.
— Почему клиент не платит?
— Если коротко, то это случается по следующим причинам:
- клиент не хочет;
- клиент не может;
- кредитор или поставщик не выполнили свои обязательства по контракту;
- значительно изменились условия, в которых подписывался контракт, но противоположная сторона настаивает на его продолжении;
- разумеется, никто не отменял force majeure.
— Как стимулировать клиентов платить вовремя? Чем можно, а чем нельзя воздействовать на клиента?
— Своевременные оплаты клиентов, это в наибольшей степени предмет заботы поставщика. Необходимо создавать условия, в которых клиенты покупают продукцию или услугу, вовремя ее оплачивают и заказывают снова. В этом случае проблем с оплатами не возникает вообще либо их немного.
Что же касается того, что можно назвать «мерами непосредственного воздействия» то делать стоит все, что дает результат, при условии, что это не противоречит здравому смыслу, законодательству и человеческой этике. Причем именно в таком порядке. Очень многие компании не могут отличить клиента от должника и делают медвежью услугу сами себе.
— В условиях нарастания негативных явлений в экономике обычно активно применяется практика «приоритизации платежей», которая выражается в избирательном подходе клиентов к оплатам разным поставщикам. Как стать для контрагента приоритетным поставщиком?
— Приоритизация платежей существовала всегда и всегда она была уделом компаний в сложном положении. Финансово сильной компании нет необходимости в применении такой практики, поскольку у нее хватает средств на оплату своих обязательств. Другой вопрос, что с нарастанием кризисных явлений в экономике таких компаний становится все меньше.
Своевременный платеж – это результат финансового состояния, условий контракта и здоровых взаимоотношений между двумя компаниями. Нередко это еще и вопрос личного контакта. Над этим приходится работать месяцами, если не годами. Но именно так поставщики становятся «приоритетными». Само собой разумеется, что это включает объяснению контрагенту, что «мы не та компания, платежи которой можно отложить на завтра»
Единоразовые воздействия, разумеется, могут дать результат, но без комплексного подхода он, скорее всего, будет краткосрочным. То есть для его достижения в следующий раз тоже потребуется воздействие и возможно большее, чем в предыдущий.
— Какой лимит денежных средств можно доверить контрагенту?
— Исходя из моей практики, простого правила установления кредитного лимита нет. Более того, он один из трех компонентов условий кредитования, которые включают отсрочку платежа и обеспечение.
Если совсем просто, то кредитный лимит — это компромиссный оптимум между кредитным риском и возможной выгодой коммерческой операции. Его размер предмет не расчета, а управленческого решения, которое одновременно должно учитывать риск потери клиента, риски возникновения безнадежных долгов и просрочки платежа, а также соотношение прибыли и затрат. Причем все это одновременно.
Я понимаю, что это звучит, возможно, сложно и даже непонятно, но любое упрощение заведомо искажает реальную картину. Чем примитивней понимание, тем больше шансов принять неправильное решение.
— Как совместить лимит и отсрочку?
— Их совмещают на стадии согласования условий с клиентом, исходя из объема продаж и графика поставок. Оба параметра легко рассчитать, если помнить, что маленький лимит при длинной отсрочке приведет к необходимости платить раньше, а короткая отсрочка при большом лимите не оставит возможности его использовать.
Если цель установления лимита – уменьшить риск, невзирая на возможные потери в продажах, то не страшно. Если же наоборот – получить конкурентные преимущества, то такой дисбаланс может навредить бизнесу.
— Какие параметры задолженностей нужно контролировать?
— Три основных:
- общую сумму дебиторской задолженности и каждого контрагента на отсутствие превышений лимитов;
- суммы простроченной задолженности;
- актуальность инструментов обеспечения (банковских гарантий, страховых полисов и прочего)
Также я рекомендую проводить мониторинг кредитного риска портфеля задолженностей и показателей платежной дисциплины.
Здесь важно помнить, что целью контроля должна быть не остановка бизнеса, а стимулирование принятия управленческих решений.
— Когда останавливать отгрузки должникам и как пересматривать условия?
— У нас в Credit Engineering есть поговорка: «Хорошие условия – тихие». То есть такие, которые не требуют к себе дополнительного внимания.
Технически, с задачей остановки отгрузок отлично справляется подавляющее большинство бухгалтерских программ и ERP систем. Процесс пересмотра условий такой же, как при их установлении, но с пониманием того, что существующие условия не работают.
Если изменения краткосрочные, то лучше предоставить исключение. Но помнить, что оно не должно превращаться в правило самопроизвольно.
— Какие затраты на обслуживание долгового портфеля приемлемы для компаний?
— Вопрос в том, какие затраты компания может себе позволить. Здесь многое зависит от прибыльности бизнеса. Например, фармацевтическая компания с валовой прибылью около 30% имеет намного большее пространство для маневра, чем трейдер, маржа которого 1-3%.
— Что в Вашем понимании «безнадежный» долг?
— Долг, который нельзя вернуть и который приходится списывать. Думаю, это не вопрос мнений или позиции специалистов. Определений в законодательстве и стандартах учета более чем достаточно.
— Часто ли к таким долгам приводят махинации и корпоративная коррупция менеджеров компании?
— Здесь сложно говорить о статистике. Уже хотя бы потому, что, как правило, корпорации не любят выносить сор из избы. Случай с мошенничеством сотрудника на мои глаза попал всего один. Это вряд ли является показательным.
Чаще встречались случаи вывода активов, в западных методологиях оно называется называемое долгосрочное мошенничество (long term fraud). Оно довольно сложно доказывается юридически, по этой причине уголовные дела по статье «доведение до банкротства» — большая редкость практически в любой стране. Это тоже мошенничество, но по другую сторону баррикады.
— В чем роль службы безопасности в процессе управления дебиторской задолженностью?
— Конкретная роль зависит от бизнеса и от того, как процесс управления организован внутри компании. Многое меняется с появлением доступа к открытым данным и автоматизацией процессов. Но при всем этом, никто в бизнесе не умеет определять потенциальные мошенничества, проводить расследования и анализировать информацию так, как сотрудники службы безопасности. Очень важно участие СБ в кредитном комитете и в организации работы с просроченной задолженностью, в особенности в нестандартных ситуациях.
— 30 сентября Вы выступаете на вебинаре онлайн-форума «Безопасность бизнеса» с докладом «Безнадежные долги, кредитные риски и решения». Поделитесь основными тезисами, о чем будет Ваш доклад?
— Я долгое время занимался и продолжаю участвовать во взыскании задолженностей. В подавляющем большинстве случаев, которые попадают к нам, напряженной работы по истребованию обязательств можно было избежать еще на стадии заключения договора.
Мой доклад будет посвящен превентивным мерам. Тем этапам работы с дебиторской задолженностью, где закладывается основа будущих своевременных платежей. Без случаев взыскания, конечно же, не обойтись, но их количество все же стоит сводить к минимуму. Так лучше для бизнеса.
