На вопросы СМИ «Безопасность бизнеса» ответил Евгений Соловьев, эксперт по управлению дебиторской задолженностью, член Ученого совета «Высшей школы финансового директора», спикер вебинара «Управление дебиторской задолженностью в посткоронавирусной экономике: как минимизировать риски при работе в отсрочку», который состоится 10 августа.
— Внутрикорпоративные мошенничества с сокрытием долгов, мнимое списание или лоббизм особых условий для обретённых должников — возможно ли все это при прозрачной отчетности для управления дебиторской задолженностью?
— Да, подобная ситуация может случиться. Однако, наличие правильной отчетности, и самое главное – самой системы управления дебиторской задолженностью, не только снизит вероятность возникновения подобных рисков, но и минимизирует их последствия. Безопасность – вопрос всегда комплексный. Разберем на конкретных примерах:
- На этапе принятия решения о предоставлении отсрочки платежа менеджер может пытаться лоббировать интересы конкретного заемщика. Здесь риск снимаем следующим образом:
- Проводим типовую оценку рисков по будущему заемщику с использованием открытых источников, платных информационных систем и предоставленных контрагентом документов: «пустое» юрлицо без дополнительного обеспечения никто кредитовать не станет, как бы менеджер об этом ни просил и какие «золотые горы» от сотрудничества с данным контрагентом не обещал.
- При больших суммах кредита всегда выезжаем на встречу с контрагентом на его территории. Причем, с нашей стороны на переговоры выезжает сотрудник СБ и руководитель отдела продаж.
- Принятие решения о предоставлении отсрочки – это всегда многоуровневая процедура с последовательным получением акцепта от нескольких управленцев из разных подразделений. Самостоятельно рядовой сотрудник не может принять решение об отгрузке товара без предоплаты, а правильно настроенная ERP-система не даст ему это сделать.
- При возникновении просрочки оплаты менеджер может быть заинтересован скрыть проблему. Вот именно здесь необходима прозрачная отчетность и регулярный контроль со стороны незаинтересованного подразделения (СБ или Финансовой службы). Периодичность контроля – еженедельно. По каждому факту возникновения ПДЗ — анализ и принятие решения о дальнейших действиях по возврату долга.
- Недобросовестный сотрудник может попробовать «решить» проблему на уровне учетной системы: «перевесить» долг на другого контрагента, сделать фиктивный возврат товара и т.д. Здесь все решается грамотной настройкой прав внутри корпоративной ERP-системы, четким разделением функционала между различными подразделениями и регламентацией подобных процедур.
- Самая большая проблема, которая может осложнить возврат долга, это полное отсутствие документов по сделке (договоров, отгрузочных накладных, актов и т.д.) или специально заложенные в них ошибки. Здесь риски снимаем следующими инструментами:
- Контроль первички выполняется сторонним подразделением. Все долги по первичке фиксируются в отдельном реестре.
- Подписание договора-поручительства фиксируем под видеозапись.
- Уже подписанные заемщиком и поручителем договоры дополнительно проверяют юристы на отсутствие ошибок: наличие необходимых подписей (и их соответствие образцам подписей на учредительных документах), отсутствие заложенных ошибок. Без подобной проверки отгрузка в отсрочку на уровне корпоративной ERP-системы невозможна.
- Периодически подписываем акты сверок (1 раз в квартал и при возникновении ПДЗ). Акт сверки будет служить хорошим доказательством в суде факта совершения сделки, даже если часть первички будет отсутствовать или в ней будут ошибки.
- Максимально переходим на юридически значимый электронный документооборот с контрагентами.
В моей практике чаще всего подобные попытки мошенничества были связаны с компаниями, в которые уходили работать наши бывшие сотрудники, или прослеживалась связь с директорами/учредителями данных организаций. «Классика»: было два друга-менеджера, один уволился, создал свое ю/л и стал нашим клиентом. Его со стороны нашей компании обслуживает второй друг, давая максимально возможную скидку, пытаясь оформить ему отсрочку платежа и «сливая» ему часть входящих заказов (всегда в перспективе рассчитывая, что если новый бизнес раскрутится, то он войдет в долю). Другой случай – новый менеджер может привести с собой подобного клиента.
Поэтому всех сотрудников компании необходимо регулярно мониторить на предмет участия в качестве директоров и учредителей в сторонних юридических лицах, судьбу уволившихся сотрудников – отслеживать. Ну и другие «стандартные» инструменты СБ, такие как: проверка новых сотрудников, удаленный контроль за действиями персонала и оперативное обеспечение никто не отменял. Проведение входного и периодического полиграфа на особо рисковых должностях также частично снимает данный риск.
И еще одна контрольная точка на уровне управленческой отчетности, которая поможет заранее выявить подобную проблему: по сотрудникам коммерческой службы необходимо контролировать не только общую среднюю наценку, но и смотреть наценку по каждому конкретному клиенту. Как раз необоснованно низкая наценка может быть тем ранним сигналом, который обратит внимание сотрудников СБ на конкретного контрагента и нашего сотрудника, который отвечает за взаимодействие с ним. А выявив заранее подобную аффилированность или «заинтересованность», — можно предотвратить сам факт образования долга.
— Какова роль корпоративной службы безопасности в управлении дебиторской задолженностью?
— Как минимум, сотрудники СБ должны участвовать в следующих бизнес-процессах:
- На этапе предоставления отсрочки платежа выполнить проверку контрагента, при необходимости сделать выезд на переговоры и дать заключения о возможности и условиях предоставления отсрочки платежа.
- На этапе работы в рамках согласованной отсрочки выполнять мониторинг контрагентов: отслеживать появление негативной информации и приостанавливать действие предоставленной отсрочки.
- На этапе возврата долга: участвовать в переговорах с должником, принимать решение о передаче дела в суд и сопровождать последующее исполнительное производство.
Как максимум – управлять всем бизнес-процессом работы с дебиторской задолженностью. На мой взгляд, это один из наиболее правильных вариантов, т.к. отвечать за бизнес-процесс работы с дебиторкой должно «незаинтересованное» подразделение. Лучше всего на данную роль подходит специально «заточенное» под этого подразделение внутри Службы экономической безопасности или Финансовой службы (но ни в коем случае не сотрудники Коммерческой службы или просто рядовые бухгалтеры). Самое главное, чтобы у бизнес-процесса работы с дебиторской задолженностью в компании появился «хозяин» (владелец), который будет осуществлять все необходимые классические функции управления: планирование, организация, мотивация, координация и контроль.
— Роль юристов компании приоритетна в процессе взыскания долгов?
— По моему мнению, юристы в рамках работы с дебиторкой должны выполнять вполне конкретные функции:
- проверка договоров и оценка рисков при работе по форме договора клиента;
- расчет неустойки, подготовка и отправка претензии;
- юридическое оформление договоренностей, достигнутых в ходе переговоров о возврате долга (мировое соглашение, дополнительное обеспечение);
- подача иска в суд, защита интересов компании в суде, получение исполнительного листа, подготовка документов для возбуждения исполнительного производства в ФССП, участие в процедуре банкротства должника.
Но мне известны успешные кейсы, когда все управление дебиторской задолженностью было передано в юридический департамент.
— Коронавирус стал причиной множественных разрывов деловых цепочек. Что поменялось в процессе управления дебиторской задолженностью?
— Во-первых, пришлось скорректировать подход к оценке рисков. Кроме «стандартных» точек оценки (ЕГРЮЛ, суды, ФССП, анализ финансовой отчетности и т.д.), теперь более внимательно изучаем вопросы:
- Откуда наш должник получает деньги?
- Кто его заказчики и как они себя сейчас чувствуют?
- Кто еще хочет получить от нашего заемщика деньги и какие гарантии у этих кредиторов?
Чаще стали отказывать в предоставлении отсрочки, если не было дополнительного обеспечения (поручительство или банковская гарантия) и «фактура» вызывала сомнения.
Во-вторых, изменили подход внутри компании: за каждым отделом продаж закрепили ответственного сотрудника со стороны СБ, который еженедельно вместе с руководителем данного отдела продаж анализирует всю просроченную дебиторку данного подразделения. По результатам встречи принимаются решения по конкретным действиям на ближайшую неделю в отношении каждого должника. Результаты встречи фиксируются в протоколе, а через неделю подводится итог по ранее поставленным задачам.
— Бизнес-процесс работы с дебиторской задолженностью несложно создать на бумаге (положение, инструкции и т.п.), а как заставить его эффективно работать?
— Для этого необходимо сделать следующие шаги:
- назначить ответственного за данный бизнес-процесс и наделить его соответствующими полномочиями;
- провести обучение сотрудников: обучаем знанию регламента по работе с дебиторкой в целом и своему функционалу в частности. Кроме того, учим вести переговоры с клиентом: менеджер должен уметь договориться о поручительстве на этапе предоставления отсрочки, и о получении неустойки – на этапе возврата долга. После обучения контролируем полученные знания: менеджеры не допускаются до работы с отсрочкой платежа до тех пор, пока не сдадут тест на знание действующих регламентов;
- изменить мотивацию персонала. Сотрудникам должно быть выгодно работать в рамках новых правил и очень невыгодно их нарушать;
- максимально автоматизировать весь бизнес-процесс на уровне корпоративной ERP-системы. При правильном подходе к автоматизации бизнес-процесса работы с ДЗ, удастся не только уменьшить издержки и минимизировать влияние человеческого фактора, но и получить удобный инструмент контроля, сделав невозможным нарушение установленных правил;
- невозможно сразу создать идеально работающий регламент. Поэтому необходимо постоянно анализировать получаемый результат, возникающие случаи сбоя бизнес-процесса и по итогам такого анализа – вносить изменения в регламент.
— Как и когда нужно принимать решение о списании долга?
— Тут я бы разделили два понятия: списание в ущерб на уровне управленческой отчетности и прекращение работы сотрудников СБ по возврату данного долга.
- Решение о списание долга на уровне управленческой отчетности принимаем на основании одного из 2-х критериев (что произойдет раньше):
- после определенной даты: спустя 1 год (максимум – спустя 2 года). На уровне управленческого учета компания перестает рассчитывать на эти деньги (т.е. фиксируется ущерб, который отражается на расчете эффективности и мотивации сотрудников, причастных к образованию долга, и итоговом финансовом результате). Часть долгов по факту возвращается и после этой даты, но компания на уровне учета считает, что эти деньги уже получены за рамками типового процесса коммерческого взаимодействия с клиентами. Это вопрос учетной политики, которую должен определить собственник;
- в тот момент, когда мы понимаем, что шансы вернуть этот долг стремятся к нулю.
- Работы по возврату долга можно прекращать в следующих случаях:
- после отработки «обязательной программы» в рамках сопровождения процедуры взыскания через ФССП (именно сопровождаем взыскание, а не просто подаем исполнительный лист судебным приставам, надеясь на чудо);
- в ситуации, когда временные и финансовые затраты делают дальнейшее взыскание конкретного долга нецелесообразным;
- в тот момент, когда мы понимаем, что шансы вернуть этот долг стремятся к нулю.
— Как не испортить отношения с необязательным, но платежеспособным клиентом активными действиями по взысканию задолженности? И как взаимодействовать с такой категорией клиентов?
— Простого рецепта тут, к сожалению, нет. Я бы разделил задачу на две части.
Во-первых, необходимо обеспечить возврат предоставленной отсрочки. И здесь решение о дальнейших действиях по возврату долга и степени их «активности» необходимо принимать, основываясь на следующих факторах:
- текущее финансовое положение контрагента и наличие у нас дополнительного обеспечения в виде поручительства (критерии оценки я приводил выше);
- прошлая история сотрудничества: если раньше возникали просрочки, то как вел себя при этом контрагент;
- перспектива будущего коммерческого взаимодействия.
Если «фактура» сомнения не вызывает, то можно согласиться сдвинуть сроки начала активных действий. Только процедура принятия подобного решения должна быть регламентирована.
Во-вторых, необходимо постараться компенсировать дополнительные затраты, которые понесла компания из-за образования ПДЗ. Самый логичный способ – получить от клиента оплату неустойки. И тут тоже наши собственные коммерсанты могут начать возражать: «Взыщите неустойку – потеряем клиента!»
Поэтому я рекомендую следующий подход (только для ВИП-клиентов, которые реально приносят нам ощутимую долю дохода).
- Если факт успешного возврата долга сомнения не вызывает, а наценка по сделке перекрывает все дополнительные затраты компании на содержание данного долга, – можно согласиться подождать.
- При переговорах с клиентом нашу готовность ждать необходимо правильно ему «продать»: постараться обменять ее на получение неустойки (или хотя бы ее частичной оплате), получить дополнительное обеспечение по сделке или «понятийные» обязательства – в следующем месяце закупать продукцию только у нас.
- Необходимо дать нашим менеджерам правильные инструменты: обучить скриптам по получению неустойки, дать инструмент дополнительного платного кредитования (когда клиент может сам, добровольно, оплатить вперед предоставление дополнительного срока отсрочки по ставке, ниже, чем рассчитанная неустойка).
- С точки зрения мотивации сотрудников коммерческой службы, нужно ввести следующее правило: взысканная с контрагентов неустойка идет в доход подразделения, а «прощенная» — вычитается из дохода подразделения (по сути, увеличивает план по доходу на эту сумму).
Могу привести несколько показательных кейсов, иллюстрирующих данный подход.
- Спустя месяц после внедрения подобного подхода и проведенного обучения коммерсантов, один из руководителей отдела продаж добился добровольной компенсации клиентом неустойки в размере 680 т.р и продолжил с ним потом плодотворно работать.
- В самый разгар первого карантина в мае 2020 г. должник не только полностью закрывает нам долг в размере 3 млн.р., но и добровольно оплачивает неустойку в размере 126 т.р. А за следующие 7 месяцев оборот с ним составил 9,8 млн.р.
- 6 млн.р. «добровольной» неустойки было получено по итогам прошлого года. Это дополнительный чистый доход, который до этого всегда «прощался» в виде невзысканной неустойки.
Сами видите, что можно и неустойку получить, и клиента сохранить!
— Как эффективно обучить персонал управлению дебиторской задолженностью?
— Про обучение рядовых сотрудников я уже упоминал выше: учим знанию внутренних регламентов. Сотрудников, которые проводят переговоры с клиентами, нужно научить договариваться о поручительстве при выдаче товарного кредита, о возврате долга и получении неустойки и пр.
Если касаться темы обучения управленцев, перед которыми стоит задача выстроить систему «с нуля» или повысить эффективность существующего в компании подхода, то здесь искать правильные примеры стоит в книгах, профильных изданиях (журналы «Директор по безопасности», «Финансовый директор») и на профильных конференциях и семинарах.
С 2017 года я сам веду авторский курс «Управление дебиторкой: наведи порядок, собери долги!», провожу корпоративные тренинги и консультирую по вопросам управления дебиторкой. Результаты моих учеников:
- Один из ведущих производитель удобрений на российском рынке с оборотом 39 млрд.р./год. В 2018г сотрудники организации прошли у меня обучение на тренинге, а к началу 2020 года сократили долю проблемной дебиторки практически до нуля.
- Крупный агропромышленный холдинг. Сотрудники прошли обучение весной 2019г. По итогам 2019 года снизили ПДЗ с 25% до 10% и удерживают сейчас на этом уровне.
- Начальник СЭБ транспортной компании в феврале 2020г прошел у меня обучение, а уже к ноябрю — снизил долю проблемных долгов на 50%. И это все — в разгар коронакризиса.
— 10 августа Вы участвуете в онлайн-встрече с руководителями и специалистами по безопасности и делаете доклад «Управление дебиторской задолженностью в посткоронавирусной экономике: как минимизировать риски при работе в отсрочку». Какой полезной информацией планируете поделиться?
— Разберем, как выстроить бизнес-процесс работы с ДЗ и, самое главное, как заставить его эффективно работать. Поговорим, как снижать риски взаимодействия с контрагентами и что стоит скорректировать в подходе с учетом текущих реалий. Регистрируйтесь на вебинар, будет интересно!
— Вы сами даёте знакомым, друзьям в долг?
— Знаете, Шекспир еще 400 лет назад сказал: «Не занимай и не ссужай. Ссужая, лишаемся мы денег и друзей, а займы притупляют бережливость». Я разделяю его точку зрения.
