Отсутствие происшествий само по себе ничего не доказывает
В преддверии Дня специалиста по безопасности мы поговорили со специальным гостем XVI Форума «Безопасность бизнеса» - Сергеем Кофановым, чемпионом и мастером спорта России по альпинизму, самым молодым двукратным российским восходителем на Эверест, о безопасности, проактивном управлении рисками и предстоящем мероприятии.
– Сергей, что влечет человека в горы?
– Мне кажется, разных людей в горы влекут разные вещи. Кому-то нужен вызов, кому-то - свобода, кому-то – возможность проверить себя. Для меня горы интересны прежде всего тем, что там очень быстро исчезает всё лишнее. Остаются твои решения, твоя подготовка, люди рядом и последствия того, что ты сделал или не сделал.
В обычной жизни можно долго объяснять неудачу обстоятельствами, рынком, людьми, системой. В горах причинно-следственная связь гораздо жёстче. Ошибся в оценке погоды, переоценил себя, не услышал партнёра, слишком поздно повернул назад - и последствия наступают практически сразу.
Наверное, поэтому горы для меня стали не просто спортом, а очень честной школой управления собой, людьми и риском.
– Что для вас слово "безопасность"?
– Для меня безопасность - это не отсутствие риска. Полностью исключить риск невозможно ни в горах, ни в бизнесе, ни в жизни.
Безопасность - это способность управлять риском так, чтобы он оставался в допустимых границах.
Причём я бы разделял два подхода. Реактивный - когда событие уже произошло и мы минимизируем последствия. И проактивный - когда заранее пытаемся понять, что может пойти не так, и не допускаем развития неблагоприятного сценария.
В горах хорошая безопасность выглядит довольно скучно: мы заранее посмотрели прогноз, подготовили запасной маршрут, проверили оборудование, договорились о времени разворота - и ничего героического не произошло.
Мне кажется, в работе службы безопасности ровно то же самое: лучший результат вашей работы часто выглядит как событие, которое не случилось.
– Горы - это всегда риск. Какой топ базовых правил безопасности альпиниста?
– Я бы выделил пять.
Первое - не бороться с объективной реальностью. Погода, состояние маршрута, здоровье человека сильнее наших планов и амбиций. Факт нужно сначала признать, а уже потом принимать решение.
Второе - иметь точку невозврата, или, как я её называю, «время Ч». Ещё до начала движения нужно договориться: после какого времени, при каких условиях или показателях мы прекращаем движение к цели независимо от того, сколько уже вложено.
Третье - распределять риск и создавать резерв. Не строить безопасность на одном человеке, одном сценарии, одном канале связи, одной единице оборудования. Чем критичнее функция, тем важнее дублирование и запасной вариант.
Четвёртое - постоянно обмениваться информацией. В экспедиции один человек видит погоду, другой состояние маршрута, третий замечает, что партнёр начал вести себя необычно. Опасность возникает, когда эти слабые сигналы не складываются в общую картину.
И пятое - всегда оставлять резерв на выход из ситуации. Вершина - это только половина маршрута. Нужно сохранить людей, силы, кислород и время для спуска.
Если свести всё к одной формуле: не только думайте, как добиться цели; заранее решите, что будете делать, если всё пойдёт не по плану.
– Вы руководили восхождениями с участием топ-менеджеров. Как убедить человека, привыкшего принимать решения, что требования безопасности распространяются и на него?
– В горах это решается довольно просто: гора не знает, кто из вас генеральный директор. У неё нет должностной иерархии. Высотная болезнь одинаково действует на руководителя компании, проводника и стажёра.
Поэтому ещё в базовом лагере я всегда очень чётко договаривался о правилах. Есть вопросы, по которым лидер экспедиции принимает окончательное решение независимо от статуса участника: погода, состояние маршрута, здоровье, время разворота.
И здесь важен психологический момент. Я не говорю сильному руководителю: «Теперь решения принимаете не вы». Я говорю: «В этой системе у каждого своя зона профессиональной ответственности. Вы специалист в своей области, я - в своей».
Для меня зрелость руководителя как раз проявляется не в том, чтобы всегда принимать решение самому, а в способности понимать границы собственной компетенции и вовремя передавать право решения тому, кто в конкретной ситуации обладает лучшей экспертизой.
– В 2007 году вы спасали человека на Эвересте с высоты 8300 метров. Позже вы критически оценивали своё решение оставить собственную группу ради спасения. Почему для руководителя важно разбирать даже такие поступки?
– Потому что хороший результат ещё не означает, что решение было хорошим.
Марко выжил. Можно было бы поставить точку и сказать: всё правильно, геройский поступок, человек спасён. Но руководитель обязан задать себе следующий вопрос: а что могло произойти при другом развитии событий?
Я отправил свою группу вниз и остался спасать человека один. В конкретной ситуации это закончилось благополучно. Но если бы со мной что-то произошло, если бы изменилась погода, если бы один из моих участников ниже попал в беду - оценка этого же решения могла оказаться совершенно другой.
Поэтому я очень люблю принцип разбора решений не по конечному результату, а по качеству самого процесса принятия решения.
Какая информация была у меня на тот момент? Какие риски я понимал? Какие не заметил? Какие альтернативы существовали? Что зависело от меня, а где мне просто повезло?
Для безопасности это принципиально важно. Иначе после удачного исхода очень легко принять опасную практику за правильную.
– Вы обращаете внимание на то, что экспедиция должна сохранить силы для спуска с горы. Какой вывод из этого полезен бизнесу?
– В альпинизме распространённая психологическая ошибка - воспринимать вершину как финиш. Но на самом деле вершина - середина маршрута. Большая часть трагедий происходит именно на спуске, когда цель уже достигнута, человек эмоционально расслабился, а физический ресурс почти исчерпан.
В бизнесе я вижу похожие ситуации. Проект закрыли, план выполнили, кризис потушили - но команда выгорела, ключевые люди увольняются, отношения разрушены, накоплены юридические или репутационные риски.
Поэтому я всегда задаю вопрос: какой ресурс должен остаться после достижения результата?
Если для выполнения задачи вы израсходовали весь человеческий, финансовый или репутационный резерв, возможно, вы достигли вершины, но ещё не завершили маршрут.
– Сильный руководитель привык полагаться на свой опыт. Как не пропустить момент, когда собственная уверенность начинает мешать оценивать опасность?
– Самая опасная ситуация начинается не тогда, когда руководитель ничего не знает, а когда он слишком хорошо знает, как обычно бывает.
Опыт чрезвычайно важен. Но у него есть обратная сторона: мы начинаем автоматически накладывать старые модели на новую ситуацию.
В горах это особенно видно. «Я сто раз ходил по этому маршруту». «Такая погода уже была». «С этим состоянием я обычно справляюсь». И постепенно факты начинают подгоняться под ожидания.
И вот здесь как раз может начинаться то, что я называю размытием риска. Несколько раз человек нарушил собственные правила - и ничего не произошло. В следующий раз он позволяет себе чуть больше. Потом ещё больше. Постепенно граница допустимого перестаёт быть чёткой, а опасное поведение начинает восприниматься как нормальное.
Поэтому я стараюсь использовать простой принцип: чем увереннее я в решении, тем активнее ищу аргументы против него.
Что я сейчас могу не замечать? Какой сценарий разрушает мою гипотезу? Что видят люди, которые со мной не согласны?
И ещё один важный индикатор - когда вокруг руководителя перестают спорить. Иногда это означает не то, что он всегда прав, а то, что люди уже поняли: говорить ему неприятные вещи бессмысленно.
Для руководителя безопасности это особенно опасно. Его система должна не подтверждать его правоту, а доставлять ему плохие новости максимально быстро.
– Если происшествий нет, можно ли считать, что безопасность организована хорошо? Может это просто счастливое стечение обстоятельств. Как вы оцениваете это в экспедициях?
– Нет. Отсутствие происшествий само по себе ничего не доказывает.
Можно десять раз нарушить правила и десять раз вернуться живым. Это не превращает нарушение в безопасную практику. Это означает только то, что последствия пока не наступили.
И это тоже один из механизмов размытия риска: успешный исход начинает восприниматься как доказательство правильности собственного поведения. Хотя иногда человеку просто несколько раз подряд повезло.
Поэтому в экспедициях я оцениваю не только конечный результат, но и предвестники происшествий: сколько раз мы выходили за согласованное время, сколько раз теряли связь, насколько часто принимали решения «на авось», были ли ситуации, когда ошибка почти привела к серьёзным последствиям.
Именно такие случаи особенно важно разбирать.
Если каждый раз говорить: «Ну ведь ничего же не случилось», организация постепенно привыкает к отклонениям. Сначала один раз нарушили процедуру, потом второй, потом это становится новой нормой.
Поэтому я бы сформулировал так: хорошая система безопасности измеряется не только количеством происшествий, но и качеством поведения до того, как происшествие произошло.
– Ваш мастер-класс на форуме безопасность бизнеса называется “Код выживания: проактивный риск-менеджмент от покорителя Эвереста”. О чем вы расскажете?
– В рамках своего выступления я хочу поговорить не столько про альпинизм, сколько про то, как люди принимают решения, когда информации недостаточно, времени мало, а цена ошибки высока.
Горы здесь просто очень наглядная лаборатория.
Во-первых, поговорим о разнице между проактивными и реактивными действиями. Почему гораздо эффективнее увидеть слабый сигнал до события, чем потом героически ликвидировать последствия.
Во-вторых, разберём распределение риска и создание резервов - почему критически опасно строить систему на одном человеке, одном канале информации или одном сценарии действий.
В-третьих, поговорим о «времени Ч» - моменте, после которого цена продолжения движения резко возрастает и руководитель должен уметь отказаться от уже понесённых затрат ради сохранения людей и системы.
Отдельно я хочу поговорить о размытии риска - ситуации, когда серия благополучных исходов постепенно стирает у руководителя понимание границы допустимого. Человек начинает путать собственную неуязвимость с тем, что ему пока просто везло.
И конечно, поговорим о принятии решений в условиях неопределённости: как отделять факты от предположений, оценивать последствия ошибки и при этом сохранять собственную ценностную рамку.
Я расскажу об этом через реальные экспедиционные ситуации, в которых ошибочное решение нельзя было исправить следующим кварталом или новым совещанием.
Моя главная мысль будет очень простой: безопасность начинается не с реакции на угрозу. Она начинается гораздо раньше - с качества мышления руководителя.
– Впереди 12 ноября - День специалиста по безопасности. Какое пожелание от альпиниста вы дадите руководителям и специалистам СБ?
– Я бы пожелал им, чтобы главный результат их работы как можно чаще оставался незаметным.
Потому что парадокс профессии безопасности именно в этом: когда вы всё сделали правильно, никто не увидит кризиса, который вы предотвратили, ущерба, которого не случилось, человека, которого вовремя остановили, или решения, которое не превратилось в проблему.
В горах есть хорошее правило: лучшее восхождение - то, после которого вся команда вернулась домой. Не обязательно с вершиной.
Поэтому я хочу пожелать коллегам сохранять профессиональную настороженность, не бояться говорить руководителю неприятную правду и всегда оставлять себе пространство для манёвра.
И, пожалуй, самое главное: чтобы ваши решения защищали не только активы и процессы, но прежде всего людей, страну и те организации, за которые вы несёте ответственность.
Форум "Безопасность бизнеса" 12-13 ноября 2026, Екатеринбург